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【微课整理:文字+语音】HR是怎样从单模块向多模块成长的?

HR互助联盟2018-12-05 14:26:00

6月30日张皓凡老师微课分享的文字版内容终于出炉啦,小伙伴们快看过来!


由于语音整理版的时间较长,文件较大,无法直接在这里发布,所以如果想直接听张老师语音分享的小伙伴可以在“互推网”微信公众号后台回复“语音”收听


这次由于时间的缘故,张老师主要分享了招聘、绩效两个单模块是如何向全模块演进的,点击文末“阅读原文”可阅读HR从单模块向多模块进阶的完整版



分享环节


HR从业者来讲进入到HR领域一般都是从单模块开始的,一上来就做全模块,哪怕是专员,这个其实在现在的很多企业当中并没有这样的一个设置,那么通常有的HR会从薪酬,有的会从OD、有的会从培训,还有更多的朋友是从HRBP或者招聘来切入到HR的工作,逐渐在这样的一个单模块的成长当中进阶到多模块,所以说其实这样的场景会很多,比如薪酬单模块如何来学习全模块的知识,招聘单模块如何学习全模块的知识,以及培训、员工关系如何学习全模块的知识?


其实会有很多不同的场景,也会有很多不同的路径,但是这个当中贯穿的核心思想是一样的。这个核心思想是这样的:在任何一个HR的单模块工作当中,其实大家都有机会,只要你真的能够保持一种比较敏感的状态,你真的愿意去学习,保持好奇心,这样即使是在单模块的过程中也可以触摸到非常多的全模块的机会,所以今天我会举一些大致的场景和案例,和大家一起来探讨一下,怎样从某一个单模块向全模块进阶。


    招聘单模块是如何向全模块演进的


从HR单模块的角度来讲,可能最初做招聘的同学是最多的,因为招聘通常来讲对于专业的知识背景要求没有那么得高,所以很多同学可能是从招聘或者BP逐渐进入到HR这个领域。所以我第一个场景会来讲一讲招聘的单模块怎样来学习全模块的知识,以及如何向全模块发展。

 

1.招聘人员该怎样学习组织发展


我们先来说一说第一个场景,招聘人员该怎样学习组织发展。这里有这样一个案例:一家上市公司要招20个管培生,通常来讲这可能会叫做“高潜培养计划”,大致用意是要让这些人员通过1-2年的时间在各部门轮岗,以逐步培养成为公司的未来中坚力量。人力资源副总裁把拟定招聘计划的任务下达给了负责招聘的高级经理,招聘经理又把任务具体布置给了有两年招聘经验的小Y,要求在计划中体现费用、渠道、流程、招聘要求、高潜契合要点、未来培养方向等内容。小Y会觉得很为难,因为他之前从来没有接触过类似的职位。前面招聘的费用、招聘的渠道和流程等都还好说,但后面的招聘要求、有关高潜甄别和培养方向就比较麻烦了,这些都是他从没有了解过的范畴,和公司的组织目标、职业路径规划、能力素质模型、组织架构变迁等这样的一些信息是息息相关的,但这些无疑都是OD的工作,小Y压根就不懂。

 

所以这样的一个案例给出了这样一个场景,也就是说招聘人员在具体地实施招聘计划当中,可能会牵扯到因为做这样一个“高潜培养计划”,他可能需要对公司的组织发展的一些信息有所了解。面对这样的一个命题,小Y可能会有两种考虑:第一种,如果他就是一个本本分分的招聘模块的小专员或者小主管,他会是怎么考虑的?另外一种,如果他想去学习多模块的知识,他的思路更开阔一些,会怎么去做?

 

我们先来看如果仅仅是招聘本位的小Y,他会怎么解读这件事情。有关费用、渠道、流程等等都可以自己写,但是后面有关培养方向、高潜人员和职位的集合要点以及一些招聘需求等项,小Y的直觉是沟通自己的招聘老大和OD模块的同事,最好是自己把问题列出来,他们通过邮件回复就好了。但是小Y又觉得他们整天神神秘秘的,关着门开一些高大上的会议,人力资源副总裁也对他们另眼相看,小Y觉得自己作为招聘在他们面前总是低人一等,实在是懒得和他们沟通。

 

这是招聘本位的小Y的想法,那么我们看看如果是多模块导向的小Y会怎样解读这件事情?

 

公司的模块界限分明,平时也和OD的同事有过沟通,想多学习一些这方面的知识,但都可能没有得到非常好的回应。他们要么语焉不详,要么就事论事,从来不肯多说什么,而且看我的眼神总是怪怪的,好像我在抢他们的饭碗似的。这次实在是天赐良机,据说老板都亲自过问这个高潜计划了,最好能够通过自己的老大和VP深入沟通一下,得到VP的支持,也许就能拿着鸡毛当令箭,那样和OD的沟通也许就不那么艰难了。不过还是要看自己的努力,反正有的时候装孙子就装孙子呗,能学到东西就好。对于一个刚入行不久的招聘单模块的小朋友来讲,小Y觉得OD还是挺高大上的,心里还是蛮向往的。

 

下面我们来做一个案例分析:这是一个有关公司招聘高潜培养的管培生的计划,其实很多公司都有过管培生计划,但真正能落实好,达到预期效果的不多。究其根本,这其实是个人才梯队建设和培养计划。轮训这个事情,说起来容易做起来难,关键是目标的空泛不具象,如果公司没有明确的目标和计划,被培养人就更无所适从了。于是从招聘之初就来设定高潜的甄别、业务的契合和培养计划就显得尤为重要。

 

我一贯的观点是人才要选好才能够谈得上培养好,如果你选的本来就是庸才,那其实无论怎么培养也很难把他们培养成高才。这就像好的食材,经过简单的烹饪,就可以味道比较鲜美,但如果是垃圾的食材,即使你有大师的手艺,做出来也还是味道怪怪的。

 

小Y在这当中算是适逢其会,领导把这个招聘计划交到了他的手上,而且附加了不少非招聘模块的要求,其实正是一个绝好的提高机会。大公司的模块划分通常非常精细,一个初级的招聘人员想要接触到其他模块,难度还是不小的。这次以“高潜人员”的招聘计划切入,小Y是很有机会把公司的OD体系好好摸一摸的,过一过这种高大上的瘾。而我觉得更重要的,对于这种尝试来讲是建立一种从人才发展的角度来看待人才招聘的视角,这样才完成了选才育才的闭环,意义尤其重大。

 

当然,即使没有这样的复合型任务,招聘人员平常在工作中也会有很多的机会来思考研究组织发展的问题、人才培养的问题、领导力建设的问题等等。你可以看看你所招的人之前的职业道路都是怎样的,来公司之后又是怎么发展的,仔细研究一下他们个人的职业路径,并看看一个小组织是如何通过个体的成长来达成整体的发展壮大,这些其实都是招聘人员随时可以和候选人沟通的话题。而且当你开始和候选人探讨这样的话题时,我是指你在招聘的时候,那么你在他们眼中就不再是一个简简单单的招聘,而是一个有逼格的人力资源咨询者了,通往多模块的道路也就隐隐成型了。

 

招聘人员学习OD模块知识的实操要点总结:

 

1.什么是胜任力模型?你在和用人碰需求的时候,就是在探讨胜任力的问题,当然你得到的是一个结果,那就看看当初这个胜任力模型是怎么建起来的,中间经过了怎样的改动,和实际工作是否匹配;

 

2.人才梯队建设?你就看看他们都招了什么人?招来的人是怎么培养的,和原有人员是怎么搭配的?

 

3. 职业路径规划?随便选几个你招进公司的人,看看他们在公司中的成长,看看他们是怎么升职加薪的,或者有些人是怎么被淘汰的,就会很清楚了;

 

4.领导力建设?选出你比较熟悉的几个领导,看看他们在过去的两年中都进步没有?公司都给他们配备了怎样的培训课程和实战环境,他们都练的怎么样?

 

5. 再以部门为视角,看看公司中哪个部门做的好,成长的快,找找背后的原因。

 



2.招聘人员该怎样学习HRBP


上面通过这样一个小小的案例来说明招聘人员如何从招聘单模块来学习OD的知识,下面来看看一个更常见的场景,招聘人员怎样学习HRBP。

 

这里也有一个案例:一家B轮公司因为业务扩充,人员规模增加,HR部门开始从传统的模块划分向三支柱演进,需要组建BP团队。机会首先向内部开放,招聘人员该怎么选择呢?

 

我们先做案例分析:招聘模块的同学通过BP这个台阶,从而完成向全模块的华丽转身,这是已经被无数HR有志青年用自身实践证明了的有效进阶路径。既然是行之有效的路径,那么我们就来看看这背后的逻辑是什么。所谓HRBP,其最主要的出发点就是希望HR工作能够更贴近业务需求,从而把很多HR的管理行为扎实落地,真正起到帮助业务的作用。在这样的落地过程中,为业务部门找到更适合的人才无疑是首当其冲的,这也解释了为什么招聘人员可以顺利转型为HRBP。在很多公司的BP职能定位中,招聘的工作权重会占到八成以上,一个不精通招聘的HR,是很难把BP的工作做好的。

 

在三支柱体系的进化当中,实际的招聘职责通常是由BP来承担的,这里会包括HC的提出,招聘需求的落实,简历的筛选,面试流程的安排和对接,录用与否的决定等等。而在COE和SSC层面,则一般负责整体用人策略的制定,大的招聘系统的建立维护,以及公司共用的招聘渠道的管理。具体的招聘执行,公司层面其实并不是很多地介入。只不过可能有的公司会把一些特别高端的职位放到COE这边专门成立招聘小组来实现,但是更多的招聘其实仍然还是在BP当中得到落地的。

 

从上面的分析可以看出,招聘转型为BP,在职能逻辑上是非常通畅的。各公司在选择BP人员时,也会把是否有招聘经验作为重要的标准之一。当然,不同的公司对于HRBP的定位也有所不同。通常公司规模较小时,招聘和员工关系HRBP的必然职能,但随着公司的规模扩大,业务复杂度上升,所服务的业务部门的体系逐渐庞杂,会逐步加入培训、绩效、组织发展等职能。所以,如果一个招聘人员能够进入BP体系,从单模块向全模块的进阶几乎就完成了一半。

 

这里有一个建议,在如何选人,如何用人的问题上,招聘天然就有很多的机会和用人部门打交道。一个本位的招聘只会被动承接用人部门的需求,而很少去推敲这样的需求是怎样产生的,需求是否合理,如果不合理,如何用市场的数据和HR的专业来和用人部门磋商出更可行的方案。所以真正地去了解业务,从业务的逻辑和需求出发来考虑招聘问题,是单模块招聘向BP发展的必由之路。

 

招聘人员学习BP的实操要点总结:


1.多参加业务部门会议;

2.多和业务部门混在一起,进入他们的语境;

3.切实了解一下某个部门到底是干什么的?在公司中的位置是怎样的?

4.不要盲从业务部门,先学习,再试着PK;

5.在业务部门多交几个好朋友,建立一些内线关系;

6.内推是招聘人员和业务建立良好关系的好机会;

 



3.招聘在Mapping中是如何学习全模块知识的


最近一直有HR朋友问我有关Mapping的事情,也就是绘制人才地图,其实现在对于很多正规公司的专业招聘团队来讲,Mapping越来越成为他们必备的一种工具和一种必须要操作的行为。所谓Mapping,绘制人才地图,其实现在的企业对于人才的竞争越来越激烈,光靠传统的招聘渠道很难满足复杂多变的人才需求,于是不少企业开始组建专门的团队来绘制行业的人才地图。比如我知道腾讯就有一个20多人的团队来专业做这个事情,经过几年的积累,据他们估算,有价值的互联网从业人员规模是120万,在他们自己的Mapping库里,就有88万,将近75%,这其实是一个非常高效的Mapping过程。

 

传统的招聘渠道,无论是网站、招聘会、内推、猎头,还是一些新兴的招聘形式,解决的都是即用即取的问题。但在某个特定的招聘时点上,你心仪的招聘对象想跳槽的是少数,这些想跳槽的人员把简历放到公开渠道上的又只是一部分,放到公开渠道上再被你看到的,更是少数中的少数。这样你看,经过这层层递减,你可用的资源其实并不多。而且现在还有一个趋势,那就是有价值的候选人越来越少把个人资料放到网上,因为实在是不胜其扰。

 

在这种情况下,绘制竞品公司和目标公司的人才地图,并在人才地图的基础上时时和目标人选保持有效沟通,就越来越成为很多公司的招聘重要辅助手段。当这样的地图绘制完成后,你对于精准的招聘目标人群就不再是一种被动的状态,而可以时时关注他们的动向,在第一时间了解到他们的换职意向,从而使招聘工作更加高效。

 

Mapping是指针对某类职位,或某家目标公司,进行全面的人才摸底,搞清人才的分布、流动、数量、特征、目标公司、目标部门、薪资状况、联系方式、组织架构、发展需求、能力素质框架等信息,甚至包括内部八卦。这样的工作对于招聘人员来讲是个全面的考验,你的知识范畴就不再限于招聘模块。摸清对方的人员结构,你得对组织架构有了解吧,薪酬得知道吧,职业发展,业务类型,业绩表现等等,都需要你对各个模块有较深的积淀。我们说,人与人之间的沟通是讲究价值对等的,你一个单模块思维的招聘小白,人家凭什么跟你掏心掏肺。所以说,做Mapping是对招聘人员成色的一个全面考验,能通过Mapping这个测试的,分分钟就能向全模块进发。即使内部没有可能,外部也会有大把的机会等着你!

 

    绩效单模块是如何向全模块演进的


刚才讲了招聘单模块向OD、HRBP进行全模块拓展的场景,讲完招聘再讲一下绩效单模块是如何向全模块演进的。

 

绩效通常都是人力资源的核心模块之一。一个企业的绩效考核体系的建立和推行,离不开最高层的强力支持,所以我们很多时候又把绩效工程叫做“一把手工程”。如果说像招聘、员工关系等模块的工作是HR部门在为各业务单元提供正向支持的话,那绩效的工作就不那么招人待见了,因为没有哪个人会心甘情愿地往自己头上套上枷锁,任由别人来指手画脚,即使初衷是为了让大家干的更好。在推行绩效考核体系时,来自被考核部门的阻力是必然的现象,为了有效应对这样的阻力和不配合,除了公司高层的支持和决心,绩效人员本身对于业务的了解,以及具备全模块的知识就显得尤为重要。这也是为什么绩效模块出身的HR更容易往上走的原因之一。

 

那么下面我们就从绩效模块的不同工作场景中,来看看它是怎么和其他HR模块发生联系的。当我们能够看清这些联系,从单模块向全模块成长,也就有了基本的运行轨迹了。

 



场景一:绩效指标的设立

 

1.考核指标的确立是一个复杂而全面的工程,它直接决定了整个绩效体系是否能够成功落地。一个相对完整的指标制定过程会包括公司战略目标的确定,各部门战略贡献度和相关度的分析,公司目标向下层层分解和汇总,各个指标之间的逻辑关系分析等等。一个绩效人员如果没有全局的眼光和细节的了解,是很难把这项工作做到位的。

 

2.当把人力资源部门作为被考核对象时,绩效人员就有机会从考核指标的视角来对HR的各个模块来做深入了解。比如招聘的考核指标会有哪些,哪些是可以定量的,哪些是只能定性的,又比如培训模块的工作该怎么评估,哪些是重要的,哪些是次要的。这样一圈了解下来,整个人力资源的工作也就大致了然于胸了。

 

3.在进行指标的设立时,就要考虑到未来的考核结果应用问题。在加薪减薪或绩效工资的发放中,这需要了解薪酬的内容;在是否对于业绩不好的员工进行淘汰的问题上,需要就人才储备、团队结构、招聘难度、员工关系等进行预先设定。

 

4.要对考核指标进行逐层分解,必须要对组织架构进行分析吧。

 

场景二:绩效考核指标额度的确定

 

1.具体指标的分解和额度的确定,建议你还是要对核心员工做个盘点,否则反弹可能很大。这里涉及的是OD和员工关系。

 

2.还是要关注薪酬架构,指标额度的高低和可能的完成情况,估算不好的话,也许会对现有薪酬体系产生很大的冲击。

 

3.额度的高低还和员工的升迁有关,这个就要看看在OD、领导力、人才梯队建设上有什么文章可做。

 

场景三:绩效项目的宣讲和认同感确立

 

1.很多公司为了使考核系统得以顺利推行,会在项目启动前在公司内部进行预热,以得到更多的支持,减少阻力。

 

2.培训首当其冲。很多部门领导对于绩效考核的认知并不充分,于是需要组织专业人员来进行培训。

 

3.绩效文化是企业文化的有机组成部分,借此来一次文化的洗礼也不错。

 

4.绩效这事说起来很多人会挺反感的,那就多做员工关系的疏导。

 

场景四:绩效面谈和绩效结果的分析

 

这里我们来做个模拟的绩效面谈场景,看看绩效人员怎么来学习其他模块的知识。

 

主谈人:公司CEO

辅谈人:HRD和绩效经理

面谈对象:产品总监

 

CEO:为什么上半年新产品的推出时间延后了一个月?

产品总监:上半年我这儿的人手实在不够,三条产品线,按照编制该是17个人,结果人始终招不上来,通常情况下都只有10个人在干活,还有两个是实习生。

 

分析:这看起来好像是招聘的问题,你身为绩效模块的人员,正好可以了解一下产品部门招聘到底出了什么问题,是否是因为人数不够的原因造成了绩效结果的不达标。

 

HRD:从我这儿的统计,上半年HR部门一共给你入职了12个产品人员,但陆陆续续离职了10个,我也很困惑到底是什么原因?

 

分析:有点像是员工关系出了问题,HR这边专做员工关系的只有一个人,还是个小白,但这一定就是问题的所在吗?

 

产品总监:离职的那些人都和我抱怨过薪资过低的问题,虽然有季度奖和年终奖,但怎么能够拿到,能拿到多少始终都不明确,上半年外面挖人的很多,出的钱都比我们多。

 

分析:看来还不止是员工关系的事,好像薪酬和绩效都有点问题。

 

CEO:薪资的问题我们都是有过沟通的,基本薪资虽然不算高,但如果算上各种补助和奖金,总体水平是不低的,而且每个季度的奖金,你们部门也都有拿到啊。我怎么听到有一些人抱怨你那边的工作安排比较乱,你和员工的沟通也很少啊。


HRD:提出离职又被留下的两人,我在和他们的沟通中,他们开始对于工作的目标和在公司的成长性都有不少怀疑,奖金的事情好像也没有在部门中说的很清楚,他们都还以为是拿不到的呢。后来我们拿出了明文的规定,他们才了解。这些你都没有和他们讲过吗?

 

随着事情的进一步澄清,看来核心问题还是出在了这位总监身上,他的沟通力,领导力还需要有切实的提高才行。这个总监本人是个产品大拿,对于产品的Sense很强,但好像管理不是他的强项。那从人才梯队建设,内部人员搭配和他自身的成长上,人力资源部门能做些什么呢?这些就是OD、培训和组织架构的事情了。

 

对于上面对于上面的绩效场景有这样一个启示,大家可以看看,从绩效面谈和Review这一条线,几乎牵出了人力资源的所有模块。要想评判一个绩效结果的好坏,并找出当中的问题,正是绩效从业者去切入HR整体工作的绝好机会。我想这位HRD回去后,肯定要就这次绩效面谈的结果召开部门会议,看看问题的根本在哪里,而身为绩效人员,你无疑是分析的中枢,可以通过绩效来把各个模块的工作串在一起,做出统合的产品部门绩效结果分析。

 



场景五:绩效结果的应用

 

应用场景之一,是有关薪酬的,无论是绩效工资的发放,还是薪资的调整,或者是职级职等的变化,都需要绩效人员和薪酬人员协同做好基础工作,以方便高层做出决策。在这个地方,绩效和薪酬两个模块是紧密联系在一起的。

 

应用场景之二,是有关强制分布的。一旦要做绩效结果的强制分布,肯定就会有部分人很不爽了,容易在组织内产生较强的张力和抗力。为了使强制分布顺利实现,一定程度上调和考核的狰狞的一面,就需要有大量的沟通和疏导。这些涉及员工关系的工作,是要在强制分布实施之前预作准备的。否则容易引发大量的负面影响,对企业正常业务产生冲击。

 

应用场景之三,是有关培训和组织发展的。看到了绩效结果不理想的一面,那就要分析是态度问题,方法问题,还是能力问题,分清问题的所在,才可以提供有效的OD和培训方案,以使业绩在下一考核周期中得到切实的提高。

 

应用场景之四,是有关招聘的。考核结果的不如人意,或者因为相应的奖励没有达到预期,都会引发团队的动荡,那么人才的储备就比较重要了。或者说如果人才的储备工作是扎实有效的,企业才能在绩效结果的应用中更有底气。

 

我们这里再做一个小小的总结:从上述几个典型的应用场景中,我们可以看出绩效考核体系的确立和运用,是一个全面复杂,而又影响深远的工作。它通过企业对于自身目标的确立,逐层的分解,落地实施,再到每一个周期的滚动检视和循环改进,把整体的经营和管理行为牢牢地串联在了一起。因此,一个合格的绩效人员,懂得人力资源各模块的知识仅仅是入门的一个部分,在此基础上深入研究公司的业务,组织的行为,把握住人性的各种变化规律,才是集大成的必由之路。所以大家可以说一下这样的绩效专家值多少钱,在我看来至少是50万起的。


    HR从单模块向多模块发展有哪些机会


上面我们说了一些招聘单模块向多模块进阶的场景,以及绩效单模块向全模块进阶的场景,因为时间的关系,有关薪酬、OD、培训、员工关系怎样进阶全模块今天就没有办法讲得太细了。下面讲的可能会和大家更有切身的关系,就是在一个企业当中HR从单模块向多模块发展都有哪些机会。

 

1.每年部门制定总体规划的时候,如果不是几个领导在小黑屋里偷偷摸摸搞定的,而是团队一起探讨,就是各模块小白学习的好机会。

 

2.任何时候公司启动实施大的人力资源项目时,是绝佳的学习多模块知识的好时机。我试着列举一下哈。

      (1)招聘的有:外部人才Mapping、校招、雇主品牌打造等;

      (2)薪酬的有:职级职等、薪酬体系的建立或调整、中长期激励计划、股权期权计划、行业薪资调研等;

      (3)绩效的有:KPI的建立与推行、OKR的建立与推行、全员指标提取与筛选、战略地图分解等;

      (4)OD和培训的有:人才盘点、职业路径规划、人才梯队建设、企业大学、胜任力模型等。

 

3.人力资源系统从传统的模块向三支柱的转型,也是非常好的学习多模块知识的场景;

 

4.COE项目在BP中的落地;

 

5.当公司进行并购整合的时候。这里我举一个真实的例子,我的一个朋友原先在联想,当年在联想收购IBM个人电脑部门的过程中,因为几乎全是英语工作环境,我的这个朋友她是美国常春藤名校的HR科班硕士毕业,当时联想的HR部门中,英语好的非常少,她于是凭借着出色的语言能力和扎实的HR功底脱颖而出,参与了非常多的人力整合重大事件,顺利从绩效单模块进阶成为战略高度的全模块HR。

 

6.公司业务转型;

 

7.HRBP是个单模块转多模块的好平台,如果有机会一定要抓住。但选择服务部门时,要去核心业务部门。因为为这样的部门服务,机会多,公司重视,话语权大,便于搭建更多的人脉关系,容易出成绩。

 

8.部门老大下派不是自己模块的任务。这是日常工作中经常会遇到的机会,有可能是老大想锻炼一下你,可能是某个模块的员工请假,可能是其他模块的人离职,工作交接到你手上,可能是原来这个模块的工作是老大自己担着的,但她忙不过来,想有人帮着分担。不管是因为什么原因,既然任务来了,就要好好把握。老大给你这样的机会可能就是一次两次,你如果烂泥扶不上墙,他下次就没有耐心了。但我看到很多的HR朋友对此多有抵触,认为是负担,多干活,还不多拿钱。这我觉得是对机会的极大浪费了。

 

    如何抓住从单模块到多模块的机会


上面讲到了从单模块向多模块发展在企业当中都有哪些机会,下面再讲一下当这些机会出现的时候如何来抓住。

 

1.这一点也可以说是最重要的,很多公司的HR模块中,工作的界限是清晰严格的。尤其是核心模块,比如薪酬和绩效,一般不让别的模块成员去碰。但我要说的是,工作可以有边界,而学习是没有边界的。只要你有心,上面提到的那些机会,你就都能有所收获,有所感悟。

 



2.要想进阶全模块,还是要谨慎选择你的HR老大。HRD或HRVP也不是全能的,他也有他的局限。我们说HR管理者虽然负责的是全模块,但他不一定哪一个模块都精通。他们就像体操当中的全能运动员,六个单项中一定有2-3个是看家的模块,比如跳马,比如单杠,对于HR来讲,比如绩效,比如薪酬,在其他的项目中,他可能会比较了解,但谈不上绝对出色。那么在那些你老大的非看家模块中,你冒头的机会就会比较多了。

 

3.HR老大的格局也很重要。并不是所有的老大都那么愿意来培养下属。有的HRD自身的职业安全感比较缺失,他就会很忌讳各模块下属之间进行更多的工作交叉和交流,他希望所有的信息由自己掌握,在自己这里交汇。遇到这样的老大,你从单模块成长为多模块的机会就很渺茫,还是趁早离开。但有的HR管理者则愿意在工作中进行多模块的协同,大家一起配合把事情做到最好。那么在这样的HRD手下,你就更有机会变成一专多能。因此选择老大很重要。

 

4.你需要适当地向直接上级或隔层上级表达自己的多模块学习意愿。你不说,人家是不可能知道你的意愿的。这叫“会哭的孩子有奶吃”。

 

5.部的晋升机会总是有限的。当你基本完成了多模块的积累,而本单位又没有实时的机会,那么就应该考虑外面的可能了。在从单向多的发育中,不要强求一步到位,你可以从单模块的主管或经理,先尝试负责2-3个模块的HRM或高级经理职位,经过一段时间的积累,再谋求HRD的可能。一步跨得过大,容易造成肌肉拉伤。我就有好几个朋友,都是做过一段时间的招聘和简单的BP工作,因为行业的人才短缺,一步上位为HRD,结果是各种虐心虐身体,然后自己的心态也给搞坏了,在其后的跳槽中,虽然架着HRD的Title没有下来,但所供职的公司是一家不如一家,其实还是蛮悲催的。

 

6.单到多的成长路径有多种可能,但比较常见的有以下几种。

      第一,从招聘到BP,再到全模块的高级经理或总监,就互联网行业来看,这一般需要7年以上,当然短的也有,但并不常见;

      第二,绩效搭薪酬,或薪酬搭绩效,掌握了这两个核心模块后,再进阶到更多模块;

      第三,也可以是OD搭绩效,但OD搭薪酬的不多见,同样是核心模块,这两块搞通之后,其他的模块相对比较容易上手;

      第四,BP转COE,再干HRD,不少大公司的HR朋友是这么进阶的;

      第五,也可以是反过来,先COE,再转BP,当然是当BP的Head,之后是跳槽其他公司当HRD,或是在本公司熬资历往上走,基础都比较扎实。这里需要说一句,单纯的员工关系模块,或是人力资源共享中心出身,直接接掌全模块的案例我至今没有看到过,通常都是要先转到上面的那几种路径当中,再往前发展的。

 

7.善于建立跨模块的影响力。这个表现在你在本模块的工作之外,经常和其他模块的同事交流切磋,从更多模块的角度来思考本职工作,在部门会议时提出更广维度的建议,在工作中主动配合其他模块的工作等等。这些都能锻炼你的全方位的思考能力,并和其他模块的同学更好地团队合作。

 

8.对于领导交办的工作,如果领导的要求是1,你努力去做到2和3。比如老大让你去和技术部门对接某职位需求,写出JD,你完全可以在标准版的JD之外,附加自己对于这个职位的发展、考核、团队融合、市场薪资状况等方面的分析,并给出招聘策略的建议。那么老大对于你的认知就会区别于一般的招聘人员了。当然,做的不要太过火,掌握分寸,适度就好。尤其碰到比较狭隘的老大时,先做个1.5给他看看,看他的反应再决定下一步怎么做。

 

9.人力资源在很多学校都是文科专业,我的一个资深HR朋友就曾经笑谈:互联网业的HR从业者的平均智商是低于整体行业智商的。这个虽是笑话,但HR要想往高走,必要的数学、逻辑、统计方面的基础还是要有的,否则遇到比较复杂的薪酬、绩效等问题时,你搞不懂其中的各种数量关系,就是很虐心的事情了。尤其是逻辑思维能力,在HR的工作中运用的会非常多,在此欠缺的同学,会迷失在人、事、钱、权、责的错综复杂的汪洋大海中的。还是那个朋友跟我抱怨,教一个下属多元回归求和的薪酬公式,他给讲了10遍,楞是听不明白。这还真是个事儿啊。

 


问答环节


问:作为招聘人员转多模块,那如何掌握绩效和薪酬模块呢?


答:我们先说薪酬。其实在做招聘工作的时候接触薪酬的机会很多,比如你每次在跟候选人谈薪酬的时候其实都是了解薪酬的一个非常好的机会。你可以去问你的部门老大,你可以去了解公司整体的薪酬状态,如果你不了解这些东西的时候,其实你也很难跟你的候选人就薪酬做一个深入地沟通,包括你跟你的候选人沟通的时候也可以问他们,他们公司的薪酬是什么状态?他自己是怎么定级的?比如他的上限是多少?下限是多少?绩效工资是多少?奖金怎么发的?这其实都是薪酬领域的一些知识。



问:培训经理如何向多模块发展?


答:其实培训当中向多模块发展的机会也挺多。因为如果单单是从外面找一些课程或者仅仅做一些粗浅的培训的话确实可能也没什么意思,但是如果真正想从培训当中为企业的业务提升做出贡献的话,你必须切实了解,有关各个部门的人员的这种成长需求、培训需求,他的绩效是怎样提升的,他们的职业发展路径是什么样子的,需要的培训要点是什么,公司当前业务的发展需求对于他们本身自身能力的提高又提出了怎样的一些要求,这些其实都是培训人员去接触多模块的好机会。

 


问:小型公司的HR如何能够进军大型公司,如果不转站大型企业会不会随着年龄做废了?


答:我觉得这个问题可以这么来看,人力资源真正能起到价值可能确实还是要在有一定人员规模的时候。因为如果一家公司就几十个人或者上百个人,人力资源的管理难度确实不是很大,它的幅度也很难展开,但是如果一个企业有上千人、五千人、上万人,那么对于人力资源的管理要求就会非常高,所以如果有机会的话向大公司发展是一个蛮好的事情。而且也许有一些小公司,尤其在互联网领域,可能两三年的时间就能成长为大公司,这其实也是一个不错的机会。


 

问:初创企业薪酬体系如何建立落地,对于薪酬模块没有太多经验的同学,有没有比较实用的书可以推荐?


答:这个问题还真问倒我了,因为我近好多年其实真的不太怎么看HR专业方面的书籍。不过对于初创企业薪酬落地的问题我建议一定要做得相对粗一点,一定不能过细,一定不能把很多东西卡得过死。企业发展的这种状态分分钟就会变,业务方向可能也会变,如果做得过死的话,可能没准儿在没落地的时候情况就已经不适用了。那么在推行落地的时候,这个其实是一个一把手工程,也就是公司老大必须要参与,如果他不参与的话这个事情很难真正落地。


 

问:老师,做HRBP三年多,越来越发现自己EQ太低,再往上进阶难度很大,如何能有效提高EQ?


答:其实我觉得你可能也是比较谦虚了,或者可能你觉得自己在处理人际关系,处理如何跟人打交道这样的事情当中随着工作的往上进阶会有点吃力。在这块我只能说如果你对于工作如果有更高的诉求,可能你就会有意识地来修正自己身上一些你觉得并不是特别理想的地方。因为一个人能够改正自己身的某些东西,一定是跟目标有关系的,或者说你心中会有一些执念放不下。执念的放下其实跟你自己本身对自己的要求有关系。我们老说一个东西,比如说一杯水你拿在手里头不放下,是因为水还不够烫。如果水真的很烫的话你是不得不放下。那么这种水越来越烫的过程其实就是你自己决心越来越大的过程。所以对自己提出更高的要求,然后促成自己逐步改变。因为我的情商也不是很高,这可能是我自己在提高自己情商过程当中,我对我自己采取的手法,不知道对你是否也适用哈。


 

问:薪酬如何能够帮助业务,引导招聘?


答:这个其实是一个蛮好的问题。其实现在人才市场的透明度越来越高,很多公司的招聘强势地位已经不存在了,所以这个时候要想吸引有效的人才其实对薪酬的要求还是蛮高的。所以我觉得可能首先要分析企业的各个业务部门在战略权重当中的位置。那么真正对于核心部门,我觉得如果公司力求发展的话可能还是要去做一些薪酬领先策略的筹划。那么这个当中其实不一定是一条线划死,你可以设计出一些比较宽的代差,然后在这个当中可以适度加入一些变动的部分,这样企业的成本相对也可以更好地来权衡。


 

问:HRD转猎头,会不会被误解?


答:这个朋友的问题很有意思。看来现在大家对于猎头都有很多的误解,觉得这是一个比较low的职业,其实真正的猎头还是需要很多积累的。我周围其实有不少资深的HR是转猎头的,而且做得都非常好。他们从HR转到猎头,因为对于行业,对于HR都非常了解,所以往往会做得比较出色。但是要注意一点,HR的工作在很多公司是防御型的,而猎头的工作是进攻型的,如何做好这种心态的转换至关重要。


 

问:师,做游戏的招聘可能和其它的不太一样,对于技术上面的要求更多,而我并不是特别了解技术方面的东西,这样的招聘该怎么办呢?


答:没什么其他的好办法,我只给你一个建议,赶紧对技术了解清楚,而且作为招聘了解技术和作为做技术的人去了解技术是不一样的。你了解的是这个技术的本身,比如它的应用场景,它的市场分布情况,它的职业升迁情况,它在公司当中解决什么问题,以及这些技术相对的一些名词,我觉得就可以了。这样的话你跟候选人的沟通当中就不会有太多的障碍,因为候选人也知道你不是学技术的,他不会对你在技术上有更多的要求。所以我会觉得这是一个非常普遍的问题,做哪个门类的招聘,必须要对于这个门类的职位的基本内涵要非常深刻地了解。


 

问:老师,您说为了想全面掌握人力6大模块的工作,选择辞职跳槽去接触以前没接触过的模块,这样的做法怎么样啊?


答:我的看法是这样的,单纯为了跳槽而跳槽其实意义并不是很大。当你跳槽去其他的公司接触一个模块的时候可能还是要评估一下发展的路径和其中的风险。因为如果在本公司没有特别好的从A模块转到B模块的机会,或者从A模块转到C模块、D模块的机会的话,就出去看一看机会是一个可以的选择。但是也要看一看选择跳槽的这家公司,它在这方面的氛围怎么样,你的老大怎么样,这样的机会是不是充分,我觉得这样相对会完整一点。






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